教育訓練需求主要來自三個方面：組織分析、工作分析及員工分析(如下表)，如果說工作分析處於中間位置、屬於人資對於同仁工作的個人判斷，組織分析跟員工分析就處於Top-down及Bottom-up的兩個端點。往年總部下達給分店的訓練需求調查方式都是使用問卷調查，屬於Bottom-up的結構。但是今年從主管及同事那都接收到反饋，認為這個方式無法反映出分店實際的教育訓練需求，一部分是認為Bottom-up這個結構組成有風險，另一部分是認為問卷方式會限制同仁的思考範圍。基於這個原因，今年度在執行訓練需求調查上做了大幅度的更改，雖然增添了許多作業時間，但也調查出過去以問卷調查難以呈現的癥結點。
Bottom-up VS Top-down
同部門的同事認為：過去館內的教育訓練缺乏核心主軸，所以建議先詢問營運主管明年度的營運策略，再藉由發展營運策略，落實相關的教育訓練在各個部門中。舉例來說，如果明年度的策略是「提升服務品質」，在客務組可以規劃接待流程SOP課程；在餐飲部可以規劃分菜技巧流程。這就是所謂從上而下的Top-down作法，我覺得這個作法的優點是可以將館內的教育訓練進行系統性的規劃，因為有一個清楚的終極目標；而它的風險在於不客觀，因為只在營運主管中取樣，而我相信有些事情是只有現場人員才感受得到。
但是，在與同事討論的過程中，我們也都同意教育訓練需求不應當全部以員工的意見為出發點去制定，因為基層同仁的視野與格局不如主管寬廣，有時候他們想要的不一定是他們需要的。於是我們決定兩個端點都進行，我們會對高階營運主管進行焦點團體訪談；也會對基層員工進行問卷調查。
問卷調查 VS 小組訪談
然而高階營運主管認為基層員工也可以用小組訪談的方式，因為問卷會讓受試者不自覺地在既定框架下回答問題，每個人對選項的解讀也可能不同，比如說讓員工聚焦在自己需要提升哪些能力，員工的焦點就會放在個人，即使他們平時對組織的結構性問題是有感應的，當下也不一定會表達出來。
但作為總公司與分店橋梁的我，也跟這位高階主管表示：總公司是比較相信統計的數據導向(data-driven)主義者，如果我們分店想要個別採取不同的作法，總公司同意的可能性會比較小。於是這位主管也提出另外一種作法，或許可以再進行訪談、刺激員工想法後，再進行問卷的填寫。另外，問卷的設計應該也會隨著時代更迭而有所調整，希望人資能重新檢視問卷設計的合理性。就這點上，原本的問卷有分別調查「員工自認最需要提升的能力」及「員工認為最有效的學習方式」，我也覺得這不是最恰當的設計方法。
我剛出社會的時候，也是作傳播出身的，就我到目前的工作心得，教育其實也是傳播的一種形式，許多行銷傳播的概念是可以套用在教育訓練上的。就像發想行銷策略的時候，我們會先去考慮受眾的樣貌，再來決定要用什麼方式去溝通主題，教育訓練也是這樣，我會先去考慮學生的程度是到哪裡，他們關心的主題是什麼，習慣用什麼方式接收資訊。所以我重新設計了問卷的結構，儘管問題是類似的，但員工在作答的時候，會先考慮「自認最需要提升的能力」，再依據勾選的能力填寫自己最認為最有效的學習方式。這樣才會讓人很清楚主題跟學習方式之間的對應關係，這是在原本的問卷上看不出來的部分。
最後，再與總公司達成共識後，我們分店會在滿足統計分析所需最低人數的前提下，對各部門按比例進行抽樣，同步進行訪談及問卷填寫。
省時 VS 深度
這次的嘗試在某些地方證明一開始的疑慮是正確的，比如說不同部門的基層員工藉著訪談表達出部門交叉訓練的迫切性，這是原本問卷設計調查不出來的部分；又比如說基層員工反映出主管可以提升向下溝通的能力，我想大部分的主管都不會主動說自己這方面的能力有待加強。因此無庸置疑地兩端分頭進行訪談的調查結果具備過往沒有的深度與意義。
但是在另外一些方面，我也可以理解一開始總公司強烈建議使用問卷調查的原因。營運現場工作忙碌的時間不定，各個部門的工作週期也不太一樣，如果想要進行訪談，其實很難一次全員到齊。後來變成人資需要跟每個部門約時間個別訪談，有時候即使約好了，剛好遇到來客數多，訪談也無法順利進行。相對來說，問卷讓員工可以在彈性時間完成，收到的樣本數也多。
我覺得比較好的做法應該是每隔一段時間(或許三年)進行訪談，再將訪談中發現的問題更新於問卷上，在進行下次訪談前用問卷進行調查，才能兼顧調查的效率與深度。
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