從事人資工作以來都是在穩定的大公司工作，所以也會對新創公司的人資工作內容感到好奇，最近很幸運地受邀到一間應用大數據提出商業洞察的新創公司-Vpon參加人資聚會，第一個收穫是對人資年度計畫的發想有了追本溯源的認識，第二個收穫是能夠清楚比較穩定的大公司跟新創的小公司對人資工作者各有什麼期待。基於某種理由，本篇應該會從第二點開始談起，這樣因果關係應該會比較清楚。
大公司VS小公司
我覺得人格特質比較服從、習慣一切事務都有清楚規章可以參考的人，比較適合在大公司就職；而做事時喜歡思考不同做法、具有開創精神的人，則比較適合小公司。我覺得是因為大公司本來就處於一個穩定發展的階段，基層人資只要認真、負責、能力也足以將上層交付的任務圓滿完成，不具備太多新創精神也不會有太大的影響，畢竟高層都已經進行過一些策略性的思考，基層人資只要聽命執行就可以了。但是小公司的人資要面對的是整個制度的設立，面臨的問題也不會有太多先例可以參考，相對地自由度很高，需要創意的空間也很大，所以自己能進行獨立思考、提出洞見的能力就變得很重要。
總歸一句話，在大公司要學習的是制度，在小公司要學習的卻是彈性。
人力資源年度計畫的發想
我去年有負責過兩個年度計畫，一個是年度人事預算，一個是年度教育訓練計畫，在大公司裡會有既定的框架可以參考。以年度人事預算舉例來說，總公司會給定人事費用率：人事總預算應該低於預估營收的30%，分店人資在這個架構下再去分配預算。這個30%，據說是參考往年人事費用率及需要確保營收雙重考量下的結果。但是當時不會把總公司人資的思維放在心上，只覺得人家都已經交代了下來，就注意控制就好了。
這次參加人資聚會又學習了新的思維，在決定年度計劃方向時，可以從3個方面作思考：主要學習(Key Learning)、過去一年的成就(Achievement)及過去一年主要的缺失(Major Failure)。通常是我們的目標會是精進成就及改善缺失，這個方式我覺得是不管作什麼工作都可以適用的。舉例來說，如果過去一年主要的缺失是招募不易，人資就要進一步去分析造成這個現象的原因，再提供解決問題的策略方向，再針對策略方式提出數個行動方案。
↑人資年度計畫的發想結構
招募計畫-人事預算細緻化
關於年度人事預算，這次還學到一個很重要的觀念，就是區分每個人力的性質，像是1.維持公司營運的基礎人力、2.今年預計要補卻沒補到的人、3.因應明年度市場擴張要補的人。不同的人力性質當然會有不同的薪資級距，所需的技能跟公司期望的產值也會有所不同。我覺得如果採取了這種作法，來年可以很清楚知道這個人力是否是必要的人力，在績效考核的時候也可以很清楚知道這個人力是否有發揮公司期望的價值。這次編列人事預算，我也要採取這種作法！
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