這是我開始工程師生涯後，第一次提離職所遇到的矛盾，或許可以作為人資日常作業的借鏡。
背景知識
一般公司會希望員工參考<勞動基準法>第16條所載的預告期提出離職，但實際上這條法令只對雇主有民事賠償的約束力。意思說，員工如果不遵守勞基法定義的預告期提出離職，若工作規則或工作契約沒有載明賠償條款，員工完全不用承擔任何責任。所以人資要防堵員工濫用預告期權利，工作規則跟工作契約真的是要經過一番思考、仔細定義清楚。
情境脈絡
我那個時候是受雇於丙方，支援乙方、駐點甲方完成專案。因為丙方要調動我這個人力去其他專案，所以我就主動跟乙方的PM說明情況並提出離職。因為我是支援員工，所以一切本來都很平和，直到開始進行離職單跑單程序.....
自從2020年9月意外開啟軟體工程師技能並順利轉職後，就一直在思考：有人資工作經驗後，所謂不受職種限制、可以帶著走的軟實力(Transferable Kills)是什麼？實際進入職場擔任工程師後，我覺得應該是一種廣闊的視角，這是來自中高階主管不經意的小小饋禮。
企業扺是一艘大船，你有上岸的自由意志
因為人資跟公司各部門的主管都會有互動，有時候是來自最上層階級的意思，有些政策的改變對員工當然比較不利，但公司因應時代變化、突發性的危機，所有的政策都有邏輯與脈絡存在。這並不是說，那些政策轉變符合人情義理與普世道德觀，但這對於企業本身長期的目標而言，是合乎邏輯的。
從這件事中，我得到的學習是：員工本來就不該對公司抱持過大的期待，企業始終以營利為目標，組織中每個角色都是可以被替代的。身為員工，自己人生中經歷的風景才是不可取代，所以想好如何在符合公司發展取向的大框架，體驗自己想體驗的、帶走自己想帶走的。如果個人跟組織的利益出現分歧，就趁早拆夥、遙遙祝福彼此各自安好。
有個勸世良言.....想要先跟社會新鮮人分享：你們可能會發現，不管是形象多好的人或組織，多少都會有一些陰暗幽微的小角落。一開始可能會大受打擊，但記得萬物皆是陰陽相生，請保留「一代輝煌需要無傷大雅的必要之惡堆砌」的可能性，這樣想可能會比較願意擁抱一切。
最近在我的某個校友群組裡，有學弟妹提問：
「到工2個禮拜的朋友不適應目前的工作環境，向老闆提離職後，老闆整天都在開會，下午5點快下班時才要交接......老闆還另外交辦了一些工作事項，要求他做完才能辦離職手續。請問朋友有什麼方法可以自我救濟呢？」
我對勞動法令的了解與風傳媒的這篇文章是一致的：到職未滿3個月的員工本來就不受離職預告期所規範，除非公司能夠舉證員工離職有造成公司的損失，不然這家公司的老闆只是在唬人而已。
不過上面說的是法律層面，這篇比較想談的是人際和諧層面。因為不確定未來會跟現職公司的主管、老闆有什麼樣的緣分，我覺得處事還是盡量以和為貴比較好。我們先自我要求說話和緩、處事圓融，如果對方真的特別自私跟不懷好意，開戰的時候反而可以心安理得地陰狠毒辣喔。
有時候從人資比較中立的角度而言，衝突發生的原因或許不只是主管/老闆單方面的惡意......因為人資跟主管/老闆平時的工作關係比較緊密，所以我可以理解：某些時候主管/老闆乍聽之下令員工不太舒服的舉動，雖然可能不符合道德原則，但絕對是人之常情。
去年還在製作業從事人資工作的時候，爭取到主辦新進人員歡迎活動的機會。雖然以前在飯店業也辦過類似的活動，但是因為當時公司規模比較小，所以複雜度並沒有這麼高。這篇文章紀錄了當時規劃活動的省思心得，往後如果還有接觸到類似的工作內容，可以當作guideline參考。
主辦人負責規劃活動流程、協調同事支援的項目及掌握餐點/道具準備進度，通常活動主持也會由主辦人負責，各個部分都有一些眉角需要注意。
活動規劃
從這次的經驗中，我覺得舉辦任何活動前，都要自己思考過活動的目的，也就是這個活動究竟想要達成什麼效果，並確保自己的見解與主管的一致。先清楚最終目的後，在活動進行地不完全依照預期時，才有一個取捨的準則。
舉例來說，除了可能受到過去在公關公司工作的經驗影響外，我本身的個性也是會把每個行程銜接得很緊密、不喜歡有些人或事延誤時間，所以當破冰活動太多、可能超時的時候，我會採用減法刪除活動。
上週參加了人資小週末與島內散步合辦的旅遊活動<來我家吧．山川里海三貂角：極東台灣的美麗與哀愁>線上版，個人覺得是非常療癒的體驗。
自台灣疫情狀況升溫以來，島內散步陸續有接到企業虛擬員工旅遊/線上Team Building活動的洽詢，實際出團後也收到客戶正面的評價，所以想要藉著人資小週末的社群影響力，邀請社團內的人資夥伴免費體驗台灣東北角馬岡地區的虛擬旅遊。
我參加了2個小時的線上旅遊後，除了記錄旅遊行程進行的方式，也整理了虛擬旅遊的優點跟機會點。
深度解說與實況轉播交錯進行
這次的線上小旅行聚焦在馬岡地區，包含三貂角燈塔、馬岡石頭屋、馬岡潮間帶海女3大特色景點。
最近看了一篇跟招募流程自動化的文章<AI理性分析 人類感性互動 人資轉型策略夥伴>，覺得滿值得思考的，所以想要分享一下自己的想法。
科技化不等於AI化
文章中提到「履歷關鍵字篩選」跟「履歷文本分析」，其實就我目前作為資訊工程人員的知識來說，前者不需要AI技術也可以完成，AI只是科技應用中的一個次分類而已。
舉個例子來說，公司現在想要招募一個具備高度耐心的人。在「履歷關鍵字篩選」的情境下，只要是內容中有敘明「我的優點是有耐心」，由於被篩選到關鍵字「有耐心」，這樣的履歷就會被推薦；但是在「履歷文本分析」的情境下，由於對於文字段落的語意作整體的分析，那些「沒有直接說自己有耐心、但是行為事蹟表現出相關特質」的履歷也會被推薦。
「由於定期有到長照中心擔任義工、協助照顧老人，有時候老人可能無法一次就聽清楚或聽懂自己的話，表達能力可能也會退化。但是為了清楚跟他們溝通，我會準備很多日常用品的圖片，一張張指給他們看」。這樣的一段話，完全沒有提到「有耐心」這3個字，但是我們可以想像這個人應該非常有耐心。因為老人本來就可能重聽、容易忘記事情或是行動遲緩，如果沒有一定的耐心，應該無法在長照中心當志工。
台灣自5月來受到COVID-19影響，民眾旅遊住宿的意願降低，旅遊業進入寒冬期......不過這個光景滿多國家去年早就經歷過了，在警戒到解封的過程中，疫情也促成了VR旅遊的興起。
究竟「VR旅遊」對實體旅遊有什麼效益？是否值得發展？本篇即是對於這些議題翻譯外國媒體的文章，希望對台灣的旅遊業者有所幫助。
VR(virtual reality虛擬實境) 是使用資訊技術建構一個虛擬世界，讓使用者進入虛擬世界並擁視覺、聽覺、觸覺等各項感官，更仔細的介紹可快速參考維基百科。
「VR旅遊」就是使用虛擬實境技術營造一個「身歷其境」的旅遊體驗，填補使用者想要出外旅遊而不可的心靈空虛。
這次翻譯整理的資料來源包含：
由於COVID-19的影響，近兩年來飯店業的營運受到重創，即使這次疫情爆發否極泰來，未來也不確定病毒會不會捲土重來......所以境內飯店業者都力求部分轉型，短期而言需要尋求新的收入來源維持疫情險峻期間的營運；長期而言則能分散疫情重新席捲時的營運風險。
誠如部分媒體所說的，台灣彷彿是一個平行時空，他國應考了一年半的考試，台灣現在正在考場振筆疾書。我相信台灣人民族性相當能屈能伸，不僅是「Taiwan can help」(台灣能提供(疫情控制上的)協助)，也是「and we can learn」(台灣人會學習)。因此，不必對參考考古題詳解感到難為情，直接研究一下外國的飯店業者怎麼度過疫情險峻的時期。
根據我過去在飯店業擔任人資的經驗，其實英文閱讀能力在這個產業的基層並不真的那麼普及，基層員工在接觸外國產業經驗資訊會有理解的困難。作為這個產業曾經的一份子，我想自己或許能夠協助排除經驗分享上的技術問題，將鄰國(日本、南韓、大陸)的因應做法翻譯、整理成中文版本，激發從業人員的想像力跟創造力，讓整個產業摸索出更靈活的營運模式。
不過在開始正文前，想要提醒讀者：對於外國的任何措施，千萬不要照抄，一定要經過自己對於時空背景及風土民情的判斷，才能決定採用與否。因為國情不同，即使是同一種措施，可能外國人很能理解與配合，但台灣人卻會感到反感，這也是為什麼這篇是向跟台灣地緣跟文化上相對接近的國家借鏡」。
我自己沒有資遣過員工的經驗，但是我有過2次被資遣但感受不差的經驗，還有幾次不太愉快的離職經驗，藉著觀察別人的作法並觀照自己的內心後，歸納出幾個我覺得可參考的做法。
公司文化
第一件事情，公司文化是重要的決策檢核點。
一般來說，外商公司比較重視商業利益而不在乎人情臉面，台商公司就需要對關係存續多作考量。我不是想要凸顯外商公司重利輕義的特性，而是即使這就是公司文化，也有其社會脈絡的道理，其實我現在反而欣賞這樣明確且無人情包袱的作風.....
小妹不才在美國短短工作實習過2個月，就我的個人意見呀，西方人雖然重視利益，但是他們從一而終，不會出爾反爾。公司因為員工產能不如以往而進行資遣程序，沒有任何道德包袱，相對地，員工為了追求更好的薪資、升遷、訓練等機會跳槽，當然也不需要感到抱歉。
有些企業的整個事業體是一個龐大的集團，像我任職過的連鎖飯店業及跨國製造業公司皆是如此，所以內部人資的定位也會有「總部人資」跟「分部人資」2種。我是先在飯店業擔任分店人資，後在製造業擔任總管理處人資，所以輔以自己的觀察與體會，總結2者的異同。
相近處
嚴格來說，我認為就人資的基礎職能而言，在分店及在總部工作的差異並不大，但總部人資肯定得對專業職能更嫻熟。
以結算薪水為例，一個分店人資結算是單店員工數(假設約莫200人)的，對於操作面的事務要非常熟悉，操作面的事務像是：結薪系統的操作流程，或是如何跟有關當局確認勞健保費的疑義處。
但總部人資結薪的時候，假設集團裡有3家分店，就要1人檢查600個員工的結薪是否正確，因此總部人資只能就概念上尋找數字間的不尋常之處，然後請分店人資再次確認，所以總部人資當然可能會沒有檢查出錯誤。有經驗的總部人資，可以在檢查數字的過程中，順便對每家分店的人力成本結構有概論的了解。
繼<人資對COVID-19的因應之道(上)>討論服務業對疫情的因應方式後，下篇接著分享製造業人資如何因應的第二手見聞。因為當時我是在跨國製造業公司的總管理處擔任人資，所以接觸的比較多都跟國際事務相關。
管理層面：各國出入境規定週報
因為這家公司在海外有行銷據點或是生產基地，所以高階主管平時經常需要至各廠區出差並進行重要決策，這樣疫情爆發後就會非常尷尬......當時我的職級並不高，所以實際上鎖國到終於可以入境的空窗期要怎麼度過，我並不是很清楚。(我猜想應該也是透過線上會議系統，那人資部訓練專員要負責讓全公司學會如何使用)。不過至少人資部可以在各國開放入境的第一時間通知高階主管，所以會出刊這份週報，知會各主管各廠區所在地入境規定的最新消息。蒐集這份週報的資訊並沒有很容易，簡單說明3個原則：
一、搜尋引擎：
google「地區名 + 關鍵字」的中英文，台灣入境規定搜尋中文就可以找到六大報(工商、經濟、聯合、自由、中時、蘋果)+中央社的報導，大陸地區要用百度搜尋才會找到比較多資訊。亞洲以外的地區通常都是英文報導，亞洲地區一般都會有中文報導，但英文通常會比較快出刊。
