Fulong Beach in Xinbei 大飯店小人資

有些企業的整個事業體是一個龐大的集團，像我任職過的連鎖飯店業及跨國製造業公司皆是如此，所以內部人資的定位也會有「總部人資」跟「分部人資」2種。我是先在飯店業擔任分店人資，後在製造業擔任總管理處人資，所以輔以自己的觀察與體會，總結2者的異同。

相近處

嚴格來說，我認為就人資的基礎職能而言，在分店及在總部工作的差異並不大，但總部人資肯定得對專業職能更嫻熟。

以結算薪水為例，一個分店人資結算是單店員工數(假設約莫200人)的，對於操作面的事務要非常熟悉，操作面的事務像是：結薪系統的操作流程，或是如何跟有關當局確認勞健保費的疑義處。

但總部人資結薪的時候，假設集團裡有3家分店，就要1人檢查600個員工的結薪是否正確，因此總部人資只能就概念上尋找數字間的不尋常之處，然後請分店人資再次確認，所以總部人資當然可能會沒有檢查出錯誤。有經驗的總部人資，可以在檢查數字的過程中，順便對每家分店的人力成本結構有概論的了解。

分店人資是微觀地在掌握每個分店員工的狀況，總部人資除了再次核對分店人資結薪的正確性，也在宏觀地了解整個集團人力成本的結構。

招募離退、訓練、員工活動，雖然面談技巧、訓練流程及活動企劃的框架是固定的，但卻會因為總部與分店員工特質迥異，而有不同的工作重點。

分店的員工大部分是基層的營運人員，總部的員工卻幾乎都是白領人士，就算是營運人員，也是營運主管，這兩種人關注的焦點完全不同。召募營運主管跟召募一般服務員的技巧、途徑不同；管理實務課程在總部廣受好評，在分店卻意義甚小；總部的尾牙表演最好四平八穩，因為很多長官都在場；分店的春酒活動則要接地氣、符合基層員工偏好。

相異處

上文提到總部人資需要宏觀的思維，培養這方面敏銳度的目的就在於參與公司制度的制定。因為集團所立定的規定畢竟是要落實在各個分店，所以制度本身就要能涵蓋各分店的大多數情況，在對於每家分店的特殊情況設定特殊管道進行處理。一般而言，分店人資僅負責落實總公司的制度，總部人資才有參與制度訂定的權利。

這樣說來，總部人資的業務難度好像比較高，除了要對專業職能有不下於分店人資的清楚觀念，還要具備宏觀的策略思維，對嗎？

但我其實覺得，分店人資比較有機會磨練靈活度，因為分店人資其實需要管理其他跟人資不能算沒有關係的庶務，像是員工食堂的菜單、倒垃圾輪值部門和員餐廚師感情不和影響營運等。在製造業工作的時候，也有人資需要兼任辦公室主任，就是像總務那樣的職務。如果老闆想要訂盆栽，為辦公室招財納福，這是辦公室主任的職掌。

這些看起來很瑣碎的事情，正因為沒有標準的流程或既定的解決方針可以參考，所以會直接反映負責人思考的靈活度及隨機反應的能力。

人資新手適合哪一種

其實不能說因為是人資的工作資歷淺，所以一定要先去總部或分店磨練，而是如果你剛好相關經驗不多，就特別需要對自己有清楚且切實的認識。

基礎的專業職能兩端都能磨練到，差異並不大，影響的因素會是：自己的特長跟未來想發展的方向。

一般會認為，在總公司任職比較有舞台及升遷機會，這我完全同意。因為在總公司，一個人假設有突出的績效，會容易被真正有人事權的主管矚目。但是從另一個方面來說，在總公司要被眾老闆們認定「這個年輕人很不錯」，必須要有一定的社交手腕跟向上管理能力。不然在老闆眼裡惹人嫌，就算在總公司裡孜孜矻矻、吃苦耐勞，也完全不會有升職加薪的機會。

另外一方面就是......總公司磨練的是「人資在制度規劃的能力」，制度有時候會一定程度僵化人類的思想，甚至一定程度犧牲掉少數團體的權利，可能要問自己想往上發展的動機足夠承擔對應的「必要之惡」。

在分店工作，即使表現得很好，分店最高主管能給的最大實質回饋，或許也就只是一個人資小主管的頭銜。如果想要謀求更大的發展，還是只得往總公司或是其他公司謀求。但是對某些人來說，頭銜地位並沒有比單純的職場環境重要。分店的員工通常都純樸敦厚、直來直往，對於不喜歡太過都市化跟社會化的人來說，或許是個安穩的環境，可以讓人專心培養專業職能。

所以，關鍵還是先知道自己是什麼性格的人。